来源：商会自媒体发布者：1 发布日期：2016-07-27
导语：
在我个人的研究当中，比较关注两个问题。第一个就是在时代变迁的过程当中，我们怎么样寻求自己的价值。第二个问题就是在寻求价值的过程当中怎么样去创造价值。我想这两个问题大概也是每个企业可能都需要回答的，也是在一个巨变的时代中，企业管理者需要承担的问题，并需要找到解决方案。
文／陈春花 （微信公众号：春暖花开）
《在巨变的环境下：企业如何获得可持续增长》是陈春花老师最新系列文章，本文是最后一篇，感谢您一直以来的关注！
具体行动的六点建议
我曾经很喜欢美国一家药品分销商的案例，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却很特别，同样的背景下，5年间它都实现两位数的增长，无论是利润还是销售，而且其年销售额是250亿美元。这家企业做了什么呢？其实它就是做了这样一些事情：当它不断地把药送到医院去的时候，它发现美国的医院普遍存在三个问题：一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；二是没很难招到药剂师和护士；三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。
针对医院的这三个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了三个解决方案，就是这三个解决方案让这家药品分销公司一直增长。这三个方案是：（1）药房托管。公司有一个非常完整的药品管理系统，所以，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。（2）自动分药系统。医生处方一开，有一个自动的系统，把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，所以大部分医院都购买了这个系统。（3）手术用的工具包。这家公司还发现，每一个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。
这个个案告诉我们，要真正地了解你的顾客需求是什么，并着力于我们怎么样满足顾客。如何去做呢？归纳如下。
需要重新认识我们的用户，必须站在用户自身的内部价值上去认识。
我们与用户之间一定是一种战略性的关系，而不是一种所谓的交易关系或者服务关系。从交易关系到服务关系，中国企业已经进了一步，现在我给大家提更高的要求，从服务关系变成战略伙伴关系，也就是说双方是一个互相成长的关系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。
要培养用户做标杆。不要全面铺开，而是拿一个地区，甚至一个用户来做，然后再复制这种关系。
产品以价值定价，不要参照同行定价，我还是强调市场不代表顾客，比如很多行业都设立VIP客户服务，这些大客户会得到很多积分，给用户提供这种积分兑换奖品的服务有没有用？有用。这个市场需不需要这个方法？需要，但是这并不是每一个顾客需要的。所以大家记住，市场跟顾客不能等同。我们一定要用价值定价，你关心的应该是顾客的价值，而不是其他。
产品与系统之间的关系。必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件才行。在第五点上我也坚持一个观点，就是企业真正的核心能力是企业战略最后变成市场行为的能力，从某种意义上来讲也可以说是内部的核心系统，像沃尔玛或者微软等很多企业都是我们要可学习的榜样。沃尔玛是用最低的价格销售，但沃尔玛在百货行业的平均净利润与同行几乎是一样的，另外沃尔玛还总是比同行多两个点百分点。其真正的原因就是采购成本比别人低，店面的损失率、失窃率也比别人低，就凭这两条，它就超越了同行。
总是以最低的价格销售，走成本领先的道路，说起来人人都会，但是能够让这个战略变成企业真正脚踏实地的行动，才是核心能力的根本来源。因此，这是整个系统的力量，那就是能不能保证你的采购成本比别人低？能不能保证现场店面管理水平比别人高？沃尔玛做到了这两条，所以50多年来，很多人学沃尔玛，但都没有学到，这就是我们所说的核心能力，所以我强调产品必须转化为系统。
你的品牌资产一定要有亲和力。现在的人都很脆弱，我们的顾客是非常需要别人喜欢他的，所以一定要注重这个亲和力。我觉得国内的企业在这一点上下的工夫不多。我强调盈利要有人性关怀，这是非常重要的，就是深具人性关怀的盈利。这种人性的关怀会帮助我们真正地赢利，而人性的部分恰恰就是价值增值的部分。
以上是我认为能够告诉大家在这样一个环境下，怎么做的几点主要的措施，我当然也希望，也更加愿意我们所有的企业都能够在这个时代找到自己的成长特性。（本系列完）
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